因此，無論是從成本、時效還是服務(wù)質(zhì)量控制等角度考慮，理 想的電商物流模式都應(yīng)該是“賣家商品的分布式倉儲（離買家最近）+同城或本地配送（減少遞送環(huán)節(jié)）”。而要真正能夠在全國范圍內(nèi)（30個省會城市、300 個地級城市、3000個縣市），有效實施商品的分布式倉儲（考慮商品分布、庫存控制等等一系列復(fù)雜問題），考驗的顯然不是快遞公司“四通一達”們的能力， 而是“賣家”對于自身供應(yīng)鏈布局的謀劃、掌控與管理能力。
二、京東自建物流的奧秘
很多人都認為京東的成功是源于所謂“自建物流”，劉強東也 在不同場合反復(fù)為其數(shù)萬人的快遞員隊伍做宣傳，說他們待遇如何比四通一達的快遞員高、如何敬業(yè)、如何服務(wù)態(tài)度好，買家對京東的物流配送如何滿意等等。言下 之意，似乎京東今日能獲得買家認可而獲得的成功，主要就是因為京東沒有象淘寶平臺或其它自營電商那樣，普遍使用服務(wù)質(zhì)量備受責(zé)難的“四通一達”的快遞配 送，以至于許多電商們也在思索要不要也象京東那樣搞所謂“自建物流”，輿論也一度熱衷于爭論“電商到底是自建物流好，還是使用社會化物流好”。
筆 者認為，有關(guān)“自建物流”的爭論其實是個偽命題，如果聽信劉強東公開宣傳的那些東西就被他“忽悠”了。實際上，京東所取得成功的本質(zhì)與奧秘并不在于是否 “自建”本身，而是在于劉強東很早就敏銳地認識到了大家所普遍采用的“郵購物流（或曰“淘寶物流”）”模式本身所存在的幾乎無解的難題，借助于雄厚資本的 強力推動，快人一步、人無我有，以長遠來看或許未必合理，但短期來看能夠迅速、有效的方式，不惜一切代價地勇敢踐行了商品的“分布式倉儲”這一關(guān)鍵要素， 迅速在全國各地的若干個主要城市同時實現(xiàn)了“讓商品離買家最近”的目標。
劉強東賭的就是：只要商品存儲得離買家足夠近，什么時效、服務(wù)等問 題統(tǒng)統(tǒng)都會自然而然地迎刃而解，買家的購物體驗就一定會比淘寶好，輔之以京東的價格優(yōu)勢，消費者沒有理由不會趨之若鶩，而一旦形成買家購物體驗的良性循 環(huán)，銷售量上去了，前期巨額投入的風(fēng)險便會迅速降低。劉強東成功了，而更重要的是，京東借此迅速奠定了其“自營電商第一”的江湖地位，高高筑起了行業(yè)壁 壘，后來者即便有心有樣學(xué)樣，面對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“只有第一，沒有第二”的鐵律，恐怕也只能望而止步。
作為京東投資人的今日資本徐新， 曾經(jīng)回憶劉強東當(dāng)初決心賭一把時的情形：那時公司也不是很大，5000萬的銷售，50個員工，拿了1000萬美元投資就要大規(guī)模擴張，還要建倉儲物流。那 時很虧錢，每建一個城市，要有車，養(yǎng)很多人。當(dāng)時每天20多單，什么時候能不虧錢呢?要做到每天2000多單，從20單到2000單，有時要虧九個多月， 有的城市要虧兩年。當(dāng)從一個城市擴展到30個城市時，虧錢很多，投資人很不理解，但劉強東就很堅持，作為一個領(lǐng)袖，最關(guān)鍵就是洞察力，且能堅持去做，最終 證明劉強東是對的。
而有關(guān)外界質(zhì)疑京東物流成本高、一直虧錢的問題，劉強東在今年初接受央視訪談時倒是自有其說法：京東平均每單的綜合物流 成本相比其它其實并不高，盡管為了保證服務(wù)質(zhì)量，我們使用自己的配送隊伍在末端配送方面成本相對較高（總成本占比京東是80%，第三方快遞是40%），但 我們在“干線運輸”（倉到倉）方面相對于其它快遞公司（城到城）的成本要低（京東占比僅20%，第三方快遞占比60%），所以末端配送成本高一點也并非不 能承受。對物流行業(yè)有經(jīng)驗的人能明白，劉的這一說法并非在打誑語，這倒并非是京東的干線運輸成本控制有多高明，而是兩種不同物流作業(yè)模式本身的特性決定了 后者遠較前者為高。
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