優(yōu)選答案最勇敢的CEO
我們首先要對醫(yī)生、護(hù)士和病人，對父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負(fù)責(zé)；
我們要對世界各地和我們一起共事的男女同仁負(fù)責(zé)；
我們要對我們所生活和工作的社會，對整個世界負(fù)責(zé)；
最后，我們要對全體股東負(fù)責(zé)。
這些信條在由R．W． 小約翰遜（R．W． Johnson Jr．）在20世紀(jì)40年代制定以來，就一直掛在美國新澤西州強(qiáng)生?Johnson?公司總部大樓的大廳里。
時間飛轉(zhuǎn)到1982年9月30日，同樣在這個大廳里，強(qiáng)生公司高層人員正在召開一次例會。因為公司的銷售額和利潤額都在持續(xù)上升，形勢一片大好，所以與會的高層管理人員興奮到了極點。
可他們不知道一場幾乎是滅頂之災(zāi)的大禍正向他們席卷而來。而在這次風(fēng)波中，是強(qiáng)生公司當(dāng)時的CEO，詹姆斯·柏克（James Burke）站了出來。
事后如果要求人們說出一個當(dāng)代CEO的勇敢行為的話，許多人都會毫不猶豫地選擇詹姆斯·柏克，而這不是問題的關(guān)鍵。這個傳奇式的睿智人物所做的，正是嚴(yán)格遵守信條，因為只有他清楚地認(rèn)識到，在金錢至上的資本主義商業(yè)體制中，保持凌駕于利欲之上的博愛之心，才是致勝的根本。
兩堂教育課
早在詹姆斯·柏克剛剛進(jìn)入強(qiáng)生公司不久，他所策劃的第一個產(chǎn)品就慘遭市場淘汰。當(dāng)被召見到董事長辦公室的時候，他已滿懷沮喪并且做好了被開除的準(zhǔn)備。
當(dāng)柏克走進(jìn)去的時候，老板約翰遜問道：“你就是使我們付出這筆代價的人嗎？”柏克點頭。約翰遜卻說：“好，我正要恭喜你。假如你犯了錯，那表示你在做決策并且勇于接受風(fēng)險。如果你不去嘗試錯誤所帶來的酸澀的滋味，那么我們公司就不會成長?！?br /> 柏克自此開始真正賣力地工作，專注于市場調(diào)查和銷售渠道，并且用從約翰遜那里得到的寬容之心處理問題，終于成長為強(qiáng)生公司的CEO。
柏克回憶并總結(jié)道：“約翰遜先生教會了我什么是寬容。真正的寬容包括‘寬恕’與‘忘卻’。有些時候‘寬恕’指的是，當(dāng)某人犯錯時，組織不會因此而將他撤職；但在犯錯者的腦海中將始終記得自己是如何把事情搞砸的。因此，真正的寬容還包含撫慰，治療被錯誤傷及的組織關(guān)系?！?br /> 1979年，強(qiáng)生公司的業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)有史以來第一次大幅度滑坡。這對于柏克來說是真正的考驗。他把20 位關(guān)鍵部門主管召集到一個房間里，用手指敲擊著強(qiáng)生公司的信條。柏克擔(dān)心，主管們已經(jīng)習(xí)慣將這一信條當(dāng)作擺設(shè)——它很有意思，但與美國資本主義制度運行中日常面臨的挑戰(zhàn)沒有多大聯(lián)系。
“我說：‘信條就在這里。要么遵守它，要么把它從墻上撕下來?！卑乜撕髞韺Σ稍L他的約瑟夫·巴達(dá)拉科和理查德·埃爾斯沃思這樣說，二人為寫《領(lǐng)導(dǎo)和對正直的追求》（Leadership and the Quest for Integrity）而對柏克進(jìn)行了采訪。
那些經(jīng)理坐在那里有點發(fā)呆，琢磨著柏克的話是否是認(rèn)真的。的確，他是認(rèn)真的，于是，房間里的人們開始了一場辯論。最后，大家達(dá)成一致意見，要遵守這一信條。柏克和同事們不斷在世界各地召集同樣的會議，恢復(fù)這一信條作為具有現(xiàn)實意義的文件的地位。
就這樣，柏克將從老約翰遜那里得來的信條，又傳授給了新一代經(jīng)理們。
力挽狂瀾
現(xiàn)在，當(dāng)人們談到企業(yè)的危機(jī)處理藝術(shù)的時候，不可避免地都會從本文開頭的那一幕開始說起。讓我們再次回到1982年的那天，由于當(dāng)時氣氛其樂融融，一向以嚴(yán)肅著稱的董事長甚至都開始和大家聊起了軼聞趣事。就在這時，一位常務(wù)董事闖了進(jìn)來，告訴大家：公司的拳頭產(chǎn)品泰樂諾膠囊卷入一場中毒死亡事件。一時間，在場的所有經(jīng)理人員都驚呆了。
泰樂諾是強(qiáng)生公司生產(chǎn)的一種乙酸胺基止痛藥，在70年代末和80年代初所獲得的成就曾經(jīng)轟動一時。
到1982年，泰樂諾已占據(jù)了止痛藥店面交易市場額的35．3％，總銷售額從1976年的1．15億美元增至1982年的3．5億美元，占強(qiáng)生公司總銷售額的7％。更重要地是，它貢獻(xiàn)的利潤占公司總利潤的17％。
1982年9月末的一個星期三的上午，一位名為亞當(dāng)·杰努斯的患者感到有點胸痛，于是買了一瓶特效泰樂諾膠囊。他服用了一粒，當(dāng)天下午就身亡了。同一天晚些時候，一個叫斯坦利·杰努斯的人和他妻子也服用了那瓶膠囊，沒能活過星期五下午。
到周末為止，又有四名芝加哥地區(qū)的居民死于相同的情況。死亡是由氰化物造成的。藥檢員們從受害者家中又找回了10粒被氰化物污染的泰樂諾膠囊。每粒樣品的外觀都變了顏色，并略有膨脹，其通常的白色藥粉被換成了一種帶有杏仁氣味的灰色物質(zhì)。一般認(rèn)為此種毒藥的致死劑量僅為50毫克。
詹姆斯·柏克立即下令撤回了成批的產(chǎn)品，并勸告人們事情還未弄清前絕不要購買特效泰樂諾膠囊。全國的藥店和超市都從它們的貨架上取下了泰樂諾產(chǎn)品。
不久，調(diào)查者們得出結(jié)論說，毒物污染并不是發(fā)生在生產(chǎn)過程中，因為有毒的膠囊是兩個工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品，而兩個廠的產(chǎn)品同時受到毒物污染幾乎是不可能的。美國國家食品藥品管理局懷疑有生產(chǎn)者之外的人在商店購買了泰樂諾，并將氰化物摻入其中，之后又退回了商店。否則，傷害的范圍會更廣，并且不只是在芝加哥地區(qū)。 為了把事情的真相弄個水落石出，這次特別調(diào)查任務(wù)動用了100名聯(lián)邦調(diào)查局和伊利諾斯州的偵探，他們追查了超過2000條線索，研究了57份有關(guān)報告。
對于一家超大型的醫(yī)療保健品公司來說，這種事簡直就是一把雙刃劍。名譽(yù)和利益，兩者無法兼得，甚至可能左右受困，面臨倒閉的危機(jī)。柏克果斷地做出了決定，舍棄利益，保護(hù)大眾的健康。他把所有的泰樂諾膠囊全部收回，共3100萬瓶，總值超過1億美元。
公司還向消費者承諾，以新生產(chǎn)的泰樂諾藥片換回膠囊，通過發(fā)給醫(yī)生、醫(yī)院、商家的50萬份電報和對媒體的聲明及時傳達(dá)了這些信息，目的是不使形勢繼續(xù)惡化。
另外他還通過一則報紙廣告發(fā)出了7600萬張面值2．50美元的購物贈券以鼓勵購買泰樂諾。為挽回給消費者造成的損失，那些在毒害事件發(fā)生后將他們手中的泰樂諾扔掉的顧客，只要打一個免費電話，就可以得到一張面值2．50美元的贈券——這就相當(dāng)于得到一瓶免費的藥。
最后，公司還設(shè)計出一種防破壞包裝，來杜絕類似芝加哥事件的再次發(fā)生。雖然，安全包裝使每瓶藥的成本增加2．4美分，但強(qiáng)生公司希望它能逐漸增強(qiáng)消費者對產(chǎn)品安全性的信賴并促進(jìn)銷售。公司甚至還向零售商提供了超常的折扣——高達(dá)訂貨額的25％。
危機(jī)發(fā)生后，強(qiáng)生公司在止痛藥市場上的份額一度由35．3％急降至不足7％，然而，成功的危機(jī)處理策略又很快使強(qiáng)生公司東山再起：到1983年5月，泰樂諾已然贏回了幾乎所有于前一年9月失去的市場份額，達(dá)到了35％，并一直保持到1986年。
強(qiáng)生公司真誠的行動有了回報。從強(qiáng)生公司的危機(jī)處理中，我們看到的是一個果敢、有強(qiáng)烈社會責(zé)任心的CEO形象。
前車之鑒
從柏克以及他所遭遇的事件中，我們能夠看到很多值得借鑒的東西：
第一，在現(xiàn)代社會里，企業(yè)必須有強(qiáng)烈的社會責(zé)任感和形象意識，尤其對藥品等關(guān)系消費者人身安全的產(chǎn)品，必須把保證使用安全放在首位。在處理危機(jī)過程中，更要以消費者的利益為第一選擇。一旦產(chǎn)品安全受到威脅，必須馬上采取正確的措施，而不能吝惜。顯然，收回產(chǎn)品就意味著公司的嚴(yán)重?fù)p失，僅此一項強(qiáng)生公司就花費數(shù)百萬美元。
按一般人的推理，既然藥品中毒事件發(fā)生在芝加哥地區(qū)，況且又被證實不是公司的責(zé)任，僅僅收回在芝加哥地區(qū)出售的產(chǎn)品就足夠了，強(qiáng)生公司則是擔(dān)心進(jìn)一步對消費者的損害，最終收回了全部產(chǎn)品以盡力挽回負(fù)面影響。
因為公眾對危險的擔(dān)憂常常波及整個品牌的所有產(chǎn)品，而不會再去從中仔細(xì)分辨。從整個處理過程看，強(qiáng)生公司簡直是不惜血本來承擔(dān)損失，然而，他們花錢買來的是消費者的信任和對產(chǎn)品的忠誠。
第二，采取果敢、正確的處理危機(jī)措施。強(qiáng)生公司在泰樂諾事件中采取的危機(jī)處理策略和各項具體措施，可以說是恰到好處、有理有利。尤其是其中的三項計劃表現(xiàn)了高超的危機(jī)處理技巧。既表現(xiàn)了對消費者負(fù)責(zé)的一面，又最大限度地減少了公司的損失。當(dāng)然，主要是對公司形象和產(chǎn)品形象上的損失。其中，以最有力的措施遏止危機(jī)的發(fā)展，同時以最快的速度弄清事實真相，是成功處理危機(jī)的關(guān)鍵步驟。這兩步做好了，才能最大限度地減少危機(jī)帶來的損失，最大限度地取得消費者的諒解并重新建立起對公司及產(chǎn)品的信任。
統(tǒng)觀這些處理措施和步驟，都不失大家風(fēng)范：不拘泥于眼前的名利得失，而是著眼于整個市場和公司的整體形象。處處算大賬、顧大局，而不是為蠅頭小利。對比日本企業(yè)在中國消費者面前出現(xiàn)的危機(jī)，如東芝筆記本電腦事件、三菱越野車事件及日航班機(jī)事件。日方企業(yè)的處理方法，都是以自我為中心，以保護(hù)自身的短期利益為目標(biāo)，能推就推，能賴就賴，讓人絲毫看不出誠意。
表面看很精明，其實是最愚蠢的招數(shù)。它們得到的也許是短期利益，失掉的是中國消費者的信任和未來的市場。
第三，危機(jī)發(fā)生之后，企業(yè)要保持與媒體的有效溝通。因為，危機(jī)事件發(fā)生之后，消費者了解事件的主要渠道就是新聞媒體，而新聞媒體也都熱衷于把各種危機(jī)事件當(dāng)成自己的報道熱點。
所以，企業(yè)要善于利用媒體來平息危機(jī)、化解危機(jī)。通過媒體，以真誠的態(tài)度，迅速把事件的真相告訴公眾，這是最好的方法和最有效率的渠道。
1982年，泰樂諾膠囊里加入氰化物一事曝光后，詹姆斯·柏克從全國的藥店里收回泰樂諾膠囊。作為公司的主要行政官員，他的舉動使公司損失1億美元。但詹姆斯重新贏得了消費者的信任，一年之后，經(jīng)過增加新的安全包裝后，該產(chǎn)品重新上市。泰樂諾膠囊也重新贏得了90％的市場份額。沃頓評選組認(rèn)為，詹姆斯·柏克的行為，尤其是對社會大眾的承諾，直至今天，仍是抵御危機(jī)最好的典范。